毎月の品揃えが色を切り口に変わるオンライン・オフラインショップ「IROYA(イロヤ)」。14年春、ECとリアル店を同時オープンし、色を媒介に実験的なアプローチを行っている。
従前の販売形態では出会うはずのなかった商品を、本当に求めている消費者に届け、メーカーやブランドに適正価格を得てもらおう、という挑戦的なものだ。
古着屋の販売職出身で、広告代理店、ベンチャーキャピタルと様々な畑を渡り歩いたイロヤ社長、大野敬太さんに聞いた。（小平麻由）
”商品の価値は伝わっているのか？”
―なぜ色なのか？
古着屋で販売員をやっていた経験からセールに疑問を抱いていた。周囲がセールする中で、自店はその必要がなく、ビンテージが新品より高いのに売れていた。かつては流行がはっきりしていたが、今はそれほどでもなく、セールの必然性は薄い。
さらに「ゾゾタウン」が値引きをアピールするテレビCMを打って急成長した時、状況は悪化した。ECのオフ施策にリアル店が追従し、セールがどんどん前倒しになり、春夏の新作がゴールデンウィーク明けにディスカウントされている。セールで売り、新作をさらに前倒しで店に入れる、といった具合に、あるべき循環が崩れた。
ブランド側は、セールで在庫を減らしたい衝動に駆られるが、ブランド価値を毀損する。可能ならファミリーセールもサンプルセールもない方がいい。欧州では、ブランドのサンプル品を服飾学校生に勉強のために売る。サンプルは一点物だし、他にない素材を使っているため質感が違ったりして、高く売れる要件を備えている。私自身、スニーカーが好きで、500足もの数をコンテナで保管するほどだったが、世界で1000足しかなければ市場価値は高い。そんな経験から、適正価値とは何か？という疑問が強烈に芽生えていった。そして「商品の価値が消費者にちゃんと伝わっていないのが根源では」という仮説に至った。
インターネットサイトにはUI（ユーザーインターフェース）やUX（ユーザー体験）という指標があり、それは一般のプロダクトに当てはめ、コンセプトを応用することができる。ファッション商品は、価格や機能のほかに、情緒価値が占める部分が大きく定量化が難しい。それでも、諸要件を因数分解して、置き換え可能な要素はないか模索した。たどり着いたのが色だった。
東京・渋谷の路面店。「前月までの分析の結果、特に動きが良かった」とし、10月はベージュでMDを組んだ （写真＝ただ(ゆかい)）
”色は商品と出会う入り口になれる”
―イロヤの買い物体験はどんなものなのか？
色という情報は誰にでも馴染みがある。どんな人にも好きな色があるし、同じ商品でも色が違うだけで見え方がまるで変わる。この特性にフォーカスして、一つの色を決めて品揃えする。すると、同じブランドや同じ商品でも違った表情になり、消費者に訴えるものが違ってくる。
消費者は、ブランドや年齢層という括りの中で買い物しているため、リーチできる範囲に限界がある。別の場所にもっと気に入る物があるかもしれないが、たどり着けていない。色というレイヤーをかけることで、これまでに実現しなかった全く新しい接点を消費者との間に作ることができる。そうすればブランドや商品の力がもっと発揮される。色は入り口になれる。
―初めて商業施設に出店したが。
9月3～31日まで、JR博多シティのアミュエストにポップアップショップ（店舗面積66平方メートル）を出した。施設の平均客単価が5000円のところ、イロヤは１万5000円。15万円のコートや2万円のスニーカーが複数売れ、客数は多いとは言えなかったが、月商は大手セレクトショップと比べてもそん色ない水準で、健闘した。
客層を分析すると、F1層が最も多いのは東京と同じだが、違ったのはF2、F3層がそれに続くボリュームで一定層いることだ。F1よりお金を持っていて、上品な方も多い。結果、ブランド価値を損なわずに新規客にリーチできたことになる。他の例では、ショルダーバッグの紐が少し長いことを理由に2万円という価格を少し高いと感じている客がいた。スナップボタン式で長さを調整できれば、気持ちよく買っていっただろう。イロヤは、ブランドやその世界観で売っていないため、商品の使い勝手や機能に焦点が当たり、消費者のシビアな意見が取れる。
こういったデータは、サプライヤーに個別に返していく。約80社と取り引きがあり、それぞれにデザインやクリエイティブといった定性的価値がある。これを定量化できるものに置き換え、店頭の反応としてフィードバックする。活用するかどうかはサプライヤーの判断だが、イロヤが対企業に提供できる販売以外の価値として自主的に行っていく。
9月にJR博多シティのアミュエストに出したポップアップショップ。福岡のシンボル「梅、つつじ、うぐいす」に合わせ白、ピンク、緑の３色を同時展開した。
色でグルーピングするというわかりやすい店作りが、海外観光客も引き付けた
”店は物流拠点でコミュニケーションの場”
―自身も販売出身。ECよりリアル店で買って欲しい、ということはないのか？
ECとリアル店どちらで買ってもらってもいい。現状、リアル店とECの売上比率は1対1。店頭とECのデータを掛け合わせ、客の動きをトレースしていると、店頭で買った人がECで買うケースが増えている。博多店は、初見が店頭、その後ネットを訪れる購買動向が見られた。福岡エリアのアクセスが上がり、東京エリアと匹敵する水準になった。
自分たちはITベンチャーだと思っているし、店自体はそれほど増やすつもりはない。色んなポイント、ポイントから、うまく送客できるようになれば、ゆくゆく店とECの構成比は4対6か3対7でもいい。その時、ネットで決済して、店頭で受け渡しもありえる。実際、取り寄せ機能の利用は増えていて、この辺りは次のシステム開発の要件になってくる。店は戦略的物流拠点、またコミュニケーションスペースとして役割を果たしていく。
―商業施設に入居する場合、施設側はECに難色を示す可能性があるが？
共存できると思っている。当社に入ってくる商品は全て、在庫連動の処理業務をしてからECにリリースしたり、店頭に出したりする。商業施設に出店する場合、そこで扱う商品は全て施設の在庫として紐付ける。前提として、当社の在庫はEC、店の間でシームレスにつながっているため、施設で見せている商品が特定できる状態だ。こうしておけば、たとえECで商品が売れでも、施設の売り上げとして計上できる。ECの中に商業施設のコーナーがあるイメージだ。
それに今回アミュエストに出てみて、他のテナントと競合せず、むしろ送客装置になれる可能性を感じた。うちは色で品揃えしているため、単品を売るスタイル。全身のコーディネート提案はしていない。その代わりに、一点でインパクトが出る性格のうちの商品と、別フロアや他店のシンプルな商品を組み合わせておすすめできるのでは、といった仮説がある。
渋谷路面店の壁面にあるデジタルサイネージの脇に立つ大野社長。
打ち出し中の商品が流れる様子に、はたと立ち止まる通行人も （写真＝ただ(ゆかい)）
”色は海外客と親和性がある。当然、狙う”
―当初より海外も強く意識している。
ポップアップショップを除けば、常設店は極端に言うと1店舗でも充分というのが当初からの考え。1号店の本店は渋谷にあり、次出すならここをつぶすつもりで作る。今は路面だが博多の結果からＳＣに興味が出た。2号店は、台湾か香港、もしくは欧州。これらはECへのアクセスが多く、コンバージョンレイトが高く、接客していても反応が良い。
博多はアジアにアプローチするには最適だ。博多のポップアップは、海外客の売り上げ比率が30～40％あった。私は中国語で接客ができるし、英語が出来るスタッフも店舗に立ったことが大きかった。コンセプトを伝えられるし、店舗演出のユニークさもあって喜ばれた。
色という概念は、どこの国にもあり、わかりやすい。言葉や意識の壁を越えてコミュニケーションできる。海外客にリーチする親和性は高いと踏んでいる。実際、海外ブランドから委託販売依頼が月に4、5件ある。15年中に、ECの言語対応やインフラ整備を行い、16年に海外のいずれかに店を出していければ。
―10月から2期目に入った。
ようやく信頼置ける販売スタッフが加わったため、社長業に専念できる。このところ「販売現場に立ち過ぎていて、つかまらない」ってスタッフに言われていた。年内にはアプリのリリースも控える。
今期は売上高2、3億円を目指したい。とは言え、今はあくまでも仮説検証を繰り返している段階。個人投資家や8月に増資を受けたニッセイ・キャピタル、賛同してくれているブランドやメーカーなど、たくさんの人に応援してもらっている。逆に言うと今しかこんなことはできないと思い、他社にないノウハウをとことんためる時期だと明確に意識してやっていく。
（写真＝ただ(ゆかい)）
